Variantas, greičiausiai, bus antrasis. Vis dėlto didelės pergalės ir kolegų pagyros darbovietei savaime neatsiranda. Viskas prasideda nuo vidinės kultūros, jos puoselėjimo ir realaus, ne tik šūkiuose virtuvėlėje aprašyto komandos formavimo.
Apie tai, kas šiame kelyje sveikintina, o ką reikėtų kvestionuoti, apie įvertinimų svarbą įmonei, skandinavų požiūrį į lietuvius bei ribos tarp darbo ir laisvalaikio nykimą pasikalbėjome su Akvile Švolkiene, „Danske Bank“ Baltijos šalių rinkodaros ir komunikacijos vadove.
„Danske Bank“ dirbi jau daugiau nei trejus metus – kaip įmonė ir jos vidinė kultūra pasikeitė per tą laiką?
Per trejus metus ūgtelėjome daugiau nei dvigubai – nuo 1400 iki daugiau nei 3000 darbuotojų. Kurti tikrą, nesuvaidintą vienybės ir priklausymo jausmą įmonėje yra vienas kertinių dalykų, kurie padeda mums palaikyti tvarų augimą. Daugelis darniai veikiančių žmonių grupių įprastai apsiriboja 200 narių, todėl organizacijoje, kuri vienija tūkstančius asmenybių, kasdien ieškome būdų stiprinti bendruomenių, kitaip vadinamų vidinėmis gentimis (angl. tribes), kultūrą, stiprinti jų identitetą ir padėti būti matomoms.
Kad ir kokia gentis būtų – robotikos specialistų bendruomenė ar motociklininkų būrelis, pradedame ne nuo „Danske“ vardo skandavimo ir apkarstymo mėlynos spalvos atributika, o nuo jų įgalinimo atmosferos. Tada darbuotojų didžiavimasis darbo vieta kyla kaip vienas iš rezultatų.
Kaip pati apibūdintum įmonės vidinę kultūrą? Kas svarbiausia siekiant ją puoselėti?
Esame tikras „Danske“ miestelis (ne veltui taip pavadinome Saltoniškių g. apylinkes, kuriose susitelkė dauguma „Danske Bank“ biurų) – didelė ekosistema, kurioje gyvuoja minėtosios bendruomenės. Įspūdinga stebėti, kaip čia dūzgia gyvenimas: kažkur vyksta didžiulis duomenų analitikų hakatonas, o iš užsienio atvykę sukčiavimo (angl. fraud) specialistai rengia didžiulę vidinę konferenciją. Tuo tarpu valgykloje minia pusryčiaujančių kolegų klausosi kandidatų į prezidentus prisistatymų (kuriuos savo iniciatyva pasikvietė), o dviratininkai kuria naują maršrutą, kuriuo važiuos po darbo.
Savo kolegoms dažnai kartoju, kad tokioje didelėje ir sparčiai augančioje organizacijoje komunikacijos specialistų darbas nėra apibėgti visus tūkstančius darbuotojų ir nufotografuoti ar parašyti straipsnį apie kiekvieną iš daugybės kasdienių įvykių. Nors reikia ir to, pagrindinė mūsų užduotis – kurti įrankius, kurie padeda susibūrusioms bendruomenėms gyventi savo gyvenimus, atsakyti į iškilusius klausimus, pastebėti ir pasidalinti jų pasiekimais.
Žaidimų kambariai kūrybiškumui, poilsio zonos, sporto klubas, stalo žaidimai ir net miego kambarys – tai tik dalis to, ką „Danske“ siūlo savo darbuotojams. Panašu, kad pastaraisiais metais daugelį korporacijų paveikė „sėdmaišių kultūra“. Kaip neišlepinti darbuotojų? Ar nėra taip, kad apetitas kyla valgant – ar tiek daug gavę žmonės nereikalauja dar daugiau?
Apetitas tikrai kyla valgant (šypsosi). Tačiau tai nėra blogai, nes skatina tobulėti. Be galo didžiuojuosi, kad „Danske Bank“ pakėlė kartelę kitiems šalies ar net regiono darbdaviams. Visomis prasmėmis – darbo aplinkos, požiūrio į darbuotoją ir jo augimą, darbo turinį.
Žaidimų ir poilsio kambariai nėra įrengti kaip komunikacijos triukas. Jie prisideda prie emocinės ir psichologinės darbuotojo sveikatos, didina ne tik produktyvumą, bet ir pasitenkinimą darbu.
Vis tik reikiamų pagrindų neturinčioje organizacijoje įrengus miego ar žaidimų kambarius neatsitiks nieko stebuklingo. Pirmiausia organizacija turi ugdyti pasitikėjimo, atsakomybės kultūrą, turėti aiškiai sudėliotus tikslus, efektyviai matuoti, kaip sekasi juos įgyvendinti, o tik tuomet ieškoti būdų, kaip visa tai palaikyti.
Mūsų atveju, su kiekvienu darbuotoju komandos lyderis pirmiausia aptaria jo darbo tikslus ir rezultatų matavimą. Tuomet kiekvienam brandžiam profesionalui leidžiame savo laiką ir darbus planuoti savarankiškai, o patys ieškome būdų, kaip dar labiau paskatinti kūrybiškumą siekiant numatytų rezultatų.
Ką tu pati labiausiai vertini savo organizacijoje?
Mane labiausiai motyvuoja laisvės ir atsakomybės kombinacija. Turiu visišką vadovų pasitikėjimą ir laisvę daryti tai, kas man atrodo svarbiausia, bet esu ir visiškai atsakinga už rezultatą. Dėl tokios skandinaviškos kultūros nejaučiu jokios hierarchijos, visų nuomonės išklausomos, į jas atsižvelgiama. Be to, dėl organizacijos dydžio ir spartaus augimo galiu prisiliesti prie projektų, apie kuriuos anksčiau galėjau tik pasvajoti.
Galiausiai, mane labai motyvuoja galimybė atstovauti Lietuvai Šiaurės šalyse. Deja, dažnai užsieniečiai neturi pakankamai žinių apie mūsų šalį. Kai „Danske Bank“ pradėjo kurti savo paslaugų centrus Lietuvoje, skandinavai kartais klausdavo, ar turime internetą ir ar pas mus gatvėse nebėgioja meškos! Juokauju – klausdavo, ar pas mus saugu (šypsosi). Šiandien „Danske“ grupėje visi padaliniai nori turėti Lietuvoje dirbančias komandas, čia atvykti ir neretai – iš mūsų pasimokyti.
„Danske“ apdovanojimų kolekciją neseniai papildė „Geidžiamiausio darbdavio finansų sektoriuje“, „The most virbant workplace“ („Gyvybingiausios darbo vietos“) apdovanojimai, „Leesman“ indekso įvertinimas – kiek jums svarbūs apdovanojimai?
Būti įvertintam yra natūralus kiekvieno žmogaus poreikis, tad apdovanojimai dažniausiai svarbesni ne „Danske Bank“, o mūsų bendruomenėms ar darbuotojams, kurie juos gavo. Minėtas „Gyvybingiausios darbo vietos“ ar bet kuris kitas apdovanojimas didžiausią euforiją sukelia ne įmonės vadovui ar komunikacijos departamentui, o profesionalams, kurie atsidavę kūrė tą gyvybingą aplinką.
Vis dėlto negaliu nepaminėti, kad apdovanojimai yra labai slidus reikalas – svarbu atsirinkti maksimaliai objektyvius, pagrįstus aiškia vertinimo metodika. Todėl niekada nedalyvaujame ten, kur tam tikra prasme reikia surinkti daugiausiai like’ų (šypsosi).
Minėjai ir rezultatų matavimą – dažnai įmonėms kyla klausimų, kokia iš tiesų stiprios vidinės komunikacijos vertė ir kaip ją išmatuoti. Kiek, tavo nuomone, tai svarbu? 
Komandos nariai kartais sako, kad sergu duomenų ir matavimo šizofrenija (šypsosi). Tiesiog tikiu, kad reikia daryti tik tai, ką gali pamatuoti – juk net ir menkiausią vidinės komunikacijos veiksmą darome dėl konkrečios priežasties.
Pavyzdžiui, kasmet ruošiamės „Danske Bank Vilnius“ maratonui. Jame dalyvauja beveik trečdalis mūsų darbuotojų ir tai yra fantastiškas įsitraukimo lygis, juk bėga kone kas trečias kolega! Buvo etapas, kai daug laiko ir lėšų skyrėme maratono komunikacijai viduje: darbuotojams apie jį primindavo profesionalų kurti lipdukai liftuose, sporto klube, darbo vietose, susitikimai su bėgimo profesionalais ir kiti sprendimai.
Mums, kaip šios srities profesionalams, toks maksimalus komunikacijos išpildymas teikė didžiulį profesinį pasitenkinimą, bet pradėję matuoti savo veiksmų efektyvumą greitai supratome, kad tai – nice-to-have iniciatyvos. Mums visiškai pakanka mažiau komunikacijos veiksmų, mat dėl to daugiau bėgikų organizacijoje neatsiras, o tie, kam aktualu, maratono datą ir registracijos pradžią ir taip stebi.
Ką iš savo praktikos patartum kitoms organizacijoms, kurios pradeda svarstyti, kaip stiprinti vidinės komunikacijos pozicijas? Ar egzistuoja esminiai žingsniai, nuo kurių reiktų pradėti kurti vidinę įmonės kultūrą?
Testuoti naujoves neturi ilgai trukti ir brangiai kainuoti. Prieš imantis bet kokio veiksmo rekomenduoju vadovautis paprasta keturių žingsnių sistema:

1. Labai aiškiai išsigryninkite, ką ir kodėl savo komunikacija norite pasiekti, kokia dabar yra jūsų situacija. Analizei skirkite tris dienas iš penkių. Jokiais būdais neskubėkite prie sprendimų.
2. Ketvirtą dieną išsirašykite visus galimus sprendimus, juos prioritetizuokite.
3. Penktąją dieną pasirinktus būdus (ar vieną iš jų) išbandykite. Ar teko girdėti anglišką terminą pretotyping? Ši metodika padės pirmiausia įsitikinti, ar kuriate TAI, ko tikrai reikia, o ne TAIP, kaip reikia.

Mano nuomone, eksperimentuoti reikia ne chaotiškai ir vaikantis komunikacijos madų, o apgalvotai ir pirmiausia atsakius į klausimą: kam mes visa tai darome?