Autorius
Visos įmonės vienu ar kitu gyvavimo etapu patiria pokyčių – nesvarbu, ar tai veiklos pertvarka, kuri iš esmės keičia visų darbuotojų funkcijas, ar dalies darbuotojų atleidimas, ar poros vadovų pasikeitimas.
Bet koks nukrypimas nuo standartinės veiklos įprastai išbalansuoja įmonės veiklą, mažina darbuotojų produktyvumą ir neigiamai veikia bendrą atmosferą.
Pokyčių ekspertai, kalbėdami apie jų valdymą, išskiria kelis pagrindinius žingsnius: įvardyti pokyčio priežastis, tikslą, apibrėžti rizikas, išgryninti, ką darysime ir ko ne siekdami įgyvendinti pokytį, kokį rezultatą laikysime sėkmingu, kiek laiko reikės jį pasiekti, kaip matuosime progresą.
Iš tiesų inicijuojant pokytį be šių dedamųjų – nė iš vietos. Tačiau šįkart dalinuosi asmeninėmis pamokomis, išmoktomis komunikuojant pokyčius, kurios gali būti naudingos tiek juos inicijuojantiems vadovams, tiek komunikacijos žmonėms, kurie įprastai gauna užduotį pokytį pristatyti kuo patraukliau.
Atrodytų, toks vadovėlinis ir banalus patarimas, bet tai pirmas žingsnis, nuo kurio reikėtų atsispirti galvojant apie pokyčių „pardavimą“ įmonėje. Galbūt pokyčio priežastis – prasti veiklos rezultatai? O gal neefektyvus darbas? Gal iki šiol buvo neaiškūs darbo procesai, o dabar juos išsigryninsime?
Įvardijus priežastis, tampa aiškus ir pagrindinis tikslas. O vykstant pokyčiui, daug lengviau priimti sprendimus, kai žinome aiškią kryptį, kurios link einame.
Dažniausiai pokyčiai pristatomi kaip šviesi ateitis: dirbti bus lengviau, visiems bus aiškesnės atsakomybės, uždirbsime daugiau pelno. Tačiau įprastai vykstant pokyčiui apie tą šviesią ateitį žmonės galvoja mažiausiai. Kadangi pokytis dažniausiai reiškia išėjimą iš komforto zonos, apima stresas, nerimas, abejonės, kartais net svarstoma keisti darbą.
Būtent dėl to vykstant pokyčiui verta ne tik aptarti teigiamas pokyčio pasekmes, bet ir pripažinti, kad pokytis visuomet reiškia stresą, ir įsivaizduoti blogiausią įmanomą scenarijų. Jeigu vadovams jį sugalvoti sunku, verta to paklausti darbuotojų – kas kelia didžiausią nerimą, kas blogiausia gali nutikti? O tuomet jau diskutuoti apie tai, kaip tai spręsime, ką gali padaryti vadovai, ką – patys darbuotojai, kad sumažintume stresą, kad būtų aiškiau, kaip nuo šiol dirbsime, ir pan.
Kaip jau minėjau, pristatant pokytį dažniausiai kyla sumaištis, apima nežinomybė, tad norint ją palengvinti dažnai atrodo, kad reikia turėti atsakymus į visus darbuotojų klausimus. Tačiau normalu, kad besikeičiant situacijai viską numatyti sudėtinga, o kartais – ir visai neįmanoma. Tad svarbu nusiteikti, kad visada liks neatsakytų klausimų, tad neverta eikvoti energijos stengiantis iš karto rasti visus atsakymus.
Tokiu atveju verta sau ir darbuotojams pripažinti, kad visų atsakymų nežinome, tačiau turime aiškią kryptį, kurios nekeičiame, o pakeliui rasime ir reikiamus atsakymus.
Dažniausiai vykstant pokyčiui susikoncentruojama į jo naudą įmonei: uždirbsime daugiau, bus lengviau identifikuoti problemų priežastis, augs klientų pasitenkinimas ir pan. Tačiau verta pagalvoti ir apie kiekvieną žmogų (o jeigu žmonių daug – apie skirtingas funkcijas atliekančius žmones), kurį tas pokytis paliečia. Kitaip tariant, pasimatuoti jo batus ir pagalvoti, kokia galima asmeninė šio pokyčio nauda jam, kokių klausimų gali kilti, dėl ko jis gali labiausiai nerimauti. Galbūt pokytis atvers aiškesnes tobulėjimo galimybes? O gal padės aiškiau įvertinti kiekvieno asmeninį indėlį į rezultatą?
Tai padeda ne tik iš anksto numatyti rizikas, galinčias prailginti pokyčio priėmimo etapą, bet ir pozityviau pristatyti pokytį visiems žmonėms.
Natūralu, kad pristatydami pokytį jo iniciatoriai jau turi planą, kaip viskas vyks. Tačiau kadangi pokytis liečia tam tikrus žmones, o kartais ir visą organizaciją, verta išklausyti, kaip tai mato visi susiję asmenys. Jeigu pokytis paveiks tam tikrą funkciją atliekančius žmones, galbūt jie turi idėjų, kaip įgyvendinti pokytį taip, kad jis kuo mažiau išbalansuotų kasdienį darbą.
Išgirsti pasiūlymus tikrai verta – svarbu atsirinkti tinkamus, o išgirdus netinkamą idėją argumentuotai paaiškinti, kodėl ji nebus priimta.
Kaip minėjau, pradėjus įgyvendinti pokytį kyla daug klausimų, į kuriuos neiškart galime turėti atsakymus. O jų negaudami, žmonės dažnai jaučiasi nesaugūs, apima nerimas, stresas ir galiausiai dėl to ima prastėti veiklos rezultatai. Būtent dėl to verta reguliariai rinkti ir teikti grįžtamąjį ryšį bei organizuoti susitikimus, kuriuose būtų aptariami kylantys klausimai.
Sutarkime, kaip dažnai ir kokiose grupelėse jie bus organizuojami, ir laikykimės sutarimo tol, kol vyks pokytis.
Pristačius ir pradėjus įgyvendinti pokytį, patenkama į sumaišties etapą, kuris įprastai lemia suprastėjusius veiklos rezultatus, negatyvią vidinę kultūrą ir pan. Mažinti tokias pasekmes padeda jau minėtas žmonių įtraukimas į pokyčio įgyvendinimą ir atsižvelgimas į jų pasiūlymus, reguliarūs susitikimai su darbuotojais, grįžtamojo ryšio priėmimas. Dar vienas būdas – reguliarus „temperatūros“ matavimas ir rezultatų aptarimas. Vienas paprasčiausių pavyzdžių – tiesiog paprašyti darbuotojų nuo 1 iki 10 įvertinti, kaip jie jaučiasi vykstant pokyčiui.
Visa tai padeda objektyviai įvertinti, kaip įmonėje reaguojama į pokyčius, kaip ši reakcija keičiasi bėgant laikui, ir suvokti, kada jau baigiasi sumaišties ir pereinama į priėmimo etapą.
