Jei jūsų paklausčiau – kaip įsivaizduojate savo kompaniją po trisdešimties metų, tikriausiai, jog pirma atsidustumėte ir susimąstę pakeltumėte akis į viršų.
Panaši reakcija vyko ir UAB „Tegra” kompanijoje, kuri po šio klausimo leido savo fantazijai susigulėti popieriaus lapuose. Per penkerius metus jie įvykdė kardinalius pokyčius: akcininkai paliko kompaniją valdyti darbuotojams ir šalia pardavinėjamų hermetinių medžiagų buvo įkurtas „Integra house” – erdvė, skirta bendruomenių kūrimui ir žmonių augimui. Apie tai, kaip pavyko, kalbame su „Jud(INK) smegenis” svečiu, Rinardu Goda.
1 DALIS: „Kas nutinka, kai nustoji kalbėti(s) apie skaičius”
Pakviečiau Rinardą į svečius, jog papasakotų, kaip finansinei krizei užklupus, kompanija ne užsilenkė, tačiau sukūrė drąsius sprendimus, kad pasiektų neregėtas verslo aukštumas.
„Iki 2010 metų mes buvome keturi akcininkai, kurie su kitais per daug nesitardami priiminėdavo sprendimus ir taip valdė kompaniją. Prasidėjus krizei, vieną dieną susėdome ir ėmėme kalbėtis apie tai, kad reikia uždaryti vieną padalinį, apie verslo pabaigą, mažėjančias maržas ir mano asmeninį planą palikti kompaniją. Ir kalba pakrypo ne apie strateginius sprendimus, o apie tai, kaip jaučiamės šioje kompanijoje. Visą dieną buvome užsidarę viename kabinete ir, matyt, pirmą kartą kalbėjome apie save. Buvo ir nuostabos, ir ašarų – labai jautrių momentų. Parodėme vieni kitiems, kad esame pažeidžiami ir jautrūs. Vieni kitų nebuvome matę tokioje situacijoje. Vis pažiūrėdavome į duris ar mūsų niekas negirdi, ar šito seilėjimosi nemato, nes mes juk pasakojome tokius dalykus ir taip atvirai, jog nenorime, kad mus tokiose situacijoje matytų darbuotojai. Dienos pabaigoje gimė A4 formato užrašas iš keturių pastraipų, apie tai, kaip mes, akcininkai, įsivaizduojame šios kompanijos ateitį. Pavyzdžiui, kad neskaudėtų galvos grįžus iš darbo, kad suptų laimingesni žmonės aplinkui, kad atvirai kalbėtume dažniau. Susitarėme, jog tą akimirką nepriimsime jokių ryžtingų žingsnių: nepardavinėsime akcijų, neuždarysime padalinių, nelikviduosime įmonės.“
2 DALIS: „Vadovų reputacija po to renginio matyt buvo žemiau nei grindjuostė“
„Mūsų kompanija bankrutuoja, o mes nusprendžiame išvykti į psichodinaminę strateginę sesiją. Dviem dienoms, per patį pardavimų bumą, 150 km už miesto, kad niekas nevažiuotų reikalų tvarkyti ir – labiausiai netikėta – pakviečiame darbuotojus iš visų lygių: ir buhalteriją, ir IT, ir sandėlininkus. Iš 120 žmonių, dalyvavo 25 žmonės. Nusprendėme kalbėtis ne apie darbą, o kodėl mes į šį darbą einame? Ką mes čia veikiame? Kai akcininkai klausia darbuotojų, kokia organizacijos prasmė, gali atrodyti, kad mums visai stogas nuvažiavo. Kaip tokie dalykai prekybos kompanijoje gali būti neaišku, arba, kaip vadovai to nežino. Tą akimirką sužlugdėme visą savo reputaciją, parodėme, jog kažko nežinome, esame silpni. Per dvi dienas gimė mūsų atsakymas sau, sudarytas iš 7–8 žodžių, atsakantis į klausimą – dėl ko čia esame susirinkę. Tačiau kasdienės problemos liko: darbuotojų noras palikti organizaciją, pardavimų bėdos, o mes apie tai susirinkę visai nekalbėjome. Galiausiai, sugalvojome pokyčius daryti keturiose kryptyse ir pradėjome keturis projektus:
Akcininkai tapo šių krypčių lyderiais ir pakvietė žmones, norinčius dalyvauti šiuose pokyčiuose, prisijungti prie klubų. Grįžus, akcininkai nuklijavo sienas kvietimais kviečiančiais darbuotojus susitikti kartą per savaitę. Kilo didelis rezonansas, beveik visi darbuotojai norėjo dalyvauti šiose grupėse, kai kurie užsirašė net į kelis klubus.
3 DALIS: „Kai nebeturi ką prarasti, priimi rizikingus ir drąsius sprendimus“
„Darbuotojai nesuprato, kas per šį susitikimą įvyko, bet tai pakeitė santykius kompanijos viduje. Ir mes nebeturėjome nieko, ką prarasti. Tai privedė prie drąsių ir rizikingų sprendimų ieškojimo, kuomet net patiems žiūrint darėsi baisu. Kai galvojome idėjas ir klausėme vieni kitų – o čia kur nors veikia? Visi traukiojame pečiais, svarstėme, kad, matyt, ne. Arba nesame to skaitę ar girdėję.
Pavyzdžiui, mes nuėmėme uždarbio lubas, atsisakėme koeficientų ir pradėjome leisti žmonėms uždirbti tiek, kiek jie gali. Balandžio mėnesį įdiegėme naują sistemą ir jau vasarą ėmėme stebėti didžiulį proveržį: pardavimai per metus išaugo 50 %, o marža išaugo net 120 kartų toje mirštančioje rinkoje. Nauja motyvacija atrodo suteikė pasitikėjimą ir sparnus mūsiškiams.
Aš nežinau, kas tiksliai buvo taškas, kas tapo sėkmės žiežirba – ar motyvacinė sistema, ar atvira organizacijos kultūra. Manau, kad visų aplinkybių visuma.“
4 DALIS: „Pasitikėjimas darbuotojais ir rizikos priėmimas “
„Mes bandėme įdiegti efektyvumo programą „TOC“ dėl atsargų valdymo sistemos dar 2006 metais, bet tai pasisekė padaryti tik 2011, kai atsirado sąlygos ir aplinkybės, kai nebijojome, kad sistema sugrius, kad vis viena rizikuojame, nors ir vertiname riziką, jog gali nepavykti. Manau, jog pirmieji bandymai 2006 m. nepavyko dėl to, kad žmonės galvojo, kad jei jie pasitikės sistema ir visiškai nekontroliuos proceso – tai sistema tikrai sugrius. Jie nenorėjo rizikuoti ir bandė išgelbėti kompaniją nuo tos rizikos ir pokyčius įdiegti po truputį, rankiniu būdu. Tačiau, kai žmogus koreguoja viską tik mažais žingsniais, sistema negali susibalansuoti, jai nepavyksta įsijudinti ir atsispirti nuo dugno. Nuėmę nuo žmogaus atsakomybę, jog nebūsi kaltas, jei nepasiseks ir suteikę pilną pasitikėjimą, leidome sau rizikuoti. Galvojome, leiskime sau rizikuoti, net jei bus blogai – bandome bent tris mėnesius. Ir rezultatas pavyko labai geras, atsilaisvino daug žmogiškųjų resursų, pvz., atsargų valdymo skyriuje turėjome keturis darbuotojus, po to naujos sistemos įdiegimo, viską aptarnavo vienas darbuotojas.“
PERTRAUKA
Šiame veiksme mes sustojame mažai pertraukai ir atokvėpiui. Smegenis toliau judinsime kitame INK blogo įraše.
